| 2006-7-8 15:33:13 来源：不详 作者：佚名 |
在旅行社这个特殊的行业里，家族化是十分普遍的，这恐怕缘于旅游行业的特殊性。旅行社行业门槛低，尤其这是一个重视人际关系的行业，大多数公司害怕员工到了一定的程度，立即单干，抢走客户，对公司造成客源流出，某种程度上造成了旅行社行业相信自家人，家族企业关键时候能扛得住，轻易不会离开公司，所以旅行社企业热衷于家族企业，夫妻型的创业公司也占了相当大的比例。
我们说家族企业并没有什么不好，据资料显示，我国70%的民营企业管理模式是家族制，包括家电、服装、加工企业，他们创造了许多奇迹，是民营企业的主要力量。从国际上看，全球著名的大公司仍然带有家族色彩，500强大公司被家族控制的在1/3以上，象杜邦、摩托罗拉也是家族企业。
家族企业具有凝聚力强的特点，尤其在创业初期，凭借家族成员特有的血缘关系形成社会网络，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，甚至可以不计报酬。能够在很短的时间积累财富，完成原始资金积累。另外家族企业还有决策快的特点，信息可以很快传递至企业每位成员，家长制的权威领导，可以使公司决策加快。
某种程度上说，现有的中国国内经济环境比较适合家族企业生存发展，尤其是目前，仅限于组团、地接这样低技术，低门槛的旅行社行业，还不能形成专业的职业经理人市场，客户资源运作经验还集中在操作人员手中，不能形成公司的核心资源，更是提供了家族化企业发展的空间。
但随着加入世贸组织，外资的入侵，国内大型旅游企业瞄准国内旅游市场，随着竞争的加剧，纯粹的家族旅行社企业只能在本地区，一定范围内占据有限的生存空间，要想做强做大，成为竞争场上的主角，难度就越来越大。
往往我们旅行社企业都是总部我管，爱人管财务，或者主抓业务，经营的很好，于是开设第二家分公司，弟弟管；第三家分公司由堂弟管；第四家就变味了，企业要发展就必须要变大，由于旅行社行业受资源和规模的限制，要变大就必须开设分公司，而发展变大就复杂，就容易乱，家族企业的弊端就暴露出来了，家族企业不是败在继承者手中，而是亡在“窝里斗”中，如组织机构阻碍人员积极性得不到发挥，没有科学的决策，这些将制约着更快地发展壮大。
对于我们的旅行社企业要发展壮大，就必须在复杂中乱中有序，伸缩自如，发挥家族企业的优势，向科学化管理企业学习，才能在竞争中新的占据主力。
台湾趋势科技公司是家族企业，在九十年代发展起来的，发展十分迅猛，其企业具有1000多名员工，获得百万美元分红的员工就有三百多名。其妻负责公司整个营销，但在很长一段时间的经营过程中，企业员工并不知道他的妻子也在公司内部。也就是其家族并没有享受特权，在记者采访时其妻时，回答，在家里我们是夫妻，在公司我们划分得十分清楚，这一点恐怕对我们国内的家族企业很有借鉴意义。
中华民族是一个十分重感性，重人性，重情义的国度，家族化的情结十分浓厚，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。在旅行社这个目前低门槛的行业里，表现更为突出一些。民营企业所选择的经理人首先必须是可信的，如果不可信，那么，经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害越大，而目前还没有形成透明、稳定的职业经理人评价体系，因此企业在这种状况下，只能转向选择家族之间可信的人员参与经营。
但在现今的社会中，家族化企业要发展，首先要克服中国家族企业的积习，家长作风、任人唯亲、分家，克服这些问题恐怕要突破以下三点：
突破一：先定规矩。
北京有一家新建企业，是亲兄弟三人成立的，起初成立时，约定各占三分之一，经过五年的艰苦奋战，企业赢利了，营业额超过了三个亿，而兄弟三人之间的矛盾却越来越大，由于最初没有约定奖励措施，能力发生了变化，能力强的和能力弱的获得利益一样多，能力强的希望用融资来使企业发展更快一些，但能力弱的害怕把自己挤的无路可走，所以拼命阻挠，拉帮结派，企业内耗，影响了企业的发展，错过了良好的发展机会，现在分成了三家不大不小的企业，失去了竞争机会，曾因分家，动起了刀子，一位还坐进了牢房。
“宁做鸡头，不做凤尾”是中国企业家典型的特点。在谈到企业家族化的弊端时，在组织机构的建立上，企业的成长其内部自然会形成利益集团，这种夹着复杂的感性关系，使领导人处理利益关系时处于更复杂的境地。
在旅行社企业创业初期，大家忙着业务，又是组团，又是地接，顾不上分配利益，但随着发展，对企业发展，分配比例，权利的看法出现分议时，兄弟之间，夫妻之间极可能出现反目现象，尤其是家族企业不象非家族企业那样畅所欲言，有些暗暗和领导较劲，这对企业来说，是十分危险的，因为你不知道这个血缘隐性炸弹什么时候爆炸，你也不知道爆炸以后的危力是多大？
定好了短距，定好了制度，从过去的感情合作的制度化管理过度如果家族中有合作伙伴，那就要考虑是奖金分配，还是股份，以后企业发展了，衡量业绩的标准是什么？那些是权利，那些是是权限范围，那些是职责，就有了规矩，有了制度，但领导人的家属和家人建立制度时，要一视同仁，否则就给以后的管理埋下了隐患。
对大型成功家族企业的研究，我们发现在创业初期，靠家族的凝聚，靠领导人的果断，抓住了一两次稍纵即逝的机会获得了巨大成功，但随着发展，过去的感性基础，个人的判断，只能维持一时，面对外部环境的变迁，那些成功的家族企业都完成了转变，即由个人的感情维系向制度化企业成功转型。
突破二：留住外来人才。
管理专家对世界500强的100多家家族企业进行了研究，最后发现，那些企业使所以能成功，是在其高层决策中，一定有一股力量是来自于非家族企业人的决策。
实践证明，企业吸纳外部人才进行管理层，会带来新的思想，新的管理观念和风格，并且还会给别的非家族的员工带来奋斗的希望，作为旅行社企业的领导人，应该尽可能在企业内部创造公平发展的机会，形成人才竞争格局。
吸收大量专业化人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路，单纯从家族成员中选择人才的结果，就是选择面会越来越窄，可用的人才越来越少。
提拔人才，最科学，最保险的就是从企业内部提拔，并使之形成一种企业文化，形成公平竞争，公平晋升的原则，按能力竞争，从外聘请也是一个方法，但往往会打破所有的利益格局，似乎在旅行社行业中成功的并不多。
重视外来人才，留住外来人才是中国旅行社家族企业能否走向成功，实现可持续发展的关键，在这个巨变的时代里，仅仅依靠家族的头脑和智慧，要想获得持续发展越来越没有可能。
虽然留住人才，并不是奖励、利润分成，还有更重要的是精神激励，在一个优秀的团队里，最高的境界是互相信任，彼此鼓舞，企业为每位成员提供了成长的机会和施展的舞台，每个成员最大的乐趣是实现了自我价值以后获得的满足感。 |
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