在高端市场的在位者壁垒已经相当高的同时，我们也还要看到，包括整个旅游住宿产业的市场集中度还极其低下。相比于发达国家饭店市场上集团占主导地位的产业态势，中国的饭店集团的成长空间还是非常广阔的，中低端的经济型饭店市场更是如此。但是对经济型饭店的发展问题尽管已经呼吁了多年，却少有成功的案例。究其原因，是因为中国饭店集团的发展程度取决于饭店市场的供给存量，更取决于饭店市场的需求存量。在市场经济条件下，饭店是企业的一种特殊生态，是投资者在旅游住宿业领域谋求回报的工具。随着社会转型和经济发展，对资本意志的强调将会越来越突出。只有那些能够给投资者带来更多回报的领域才会有高级业态的产生，换句话说，如果某一市场上的市场存量不足以让“斤斤计较”的投资者认可，其资源是不会往这个领域配置的。

　　现在我们来看中低端饭店市场的需要存量状况。2001年由国家旅游局和国家统计局合作开展的国内旅游抽样调查数据显示：尽管当年的国内旅游总人数达到7.84亿人次，但是国内旅游者平均停留天数只有3.5天。其中城镇居民在外出旅游时选择在宾馆／饭店住宿的人天数占总人天的22.1%；选择在旅馆／招待所住宿的人天数占总人天数的26.1%，两项合计48.2%，而选择在亲友家住宿的占45.5%；在其它设施住宿的占6.3%。农村居民的数据就更低了。如此规模的国内旅游住宿需求的市场存量和不到一半的市场化率，与此同时，星级饭店的年均客房出租率只有58.45%。这意味着国内旅游市场的住宿需求大体上尚处于无差异化的阶段，旅游者还没有产生品牌和个性化的消费需求，而品牌和个性化正是饭店集团对消费市场的主要诉求焦点。

四、资本障碍

　　与产权和市场障碍直接有关的是资本障碍。如果一个产业不能形成一套行之有效的产业资本和金融资本的融合机制，那么这个产业是没有希望的。现在的问题是，一方面饭店产业需要资本整合；另一方面资本市场对于饭店产业的行业背景、运作与盈利模式不清楚，已经上市的一些单体饭店业绩表现欠佳也在一定程度上影响了资本市场对饭店产业的介入力度。可以认为，目前资本市场与饭店产品市场两者之间存在着高度的信息不对称。既有的饭店管理研讨会上唱主角的还是那些职业经理人，说来说去还是在服务产品创新、工程与信息等技术管理、市场销售、企业文化等内外部功能管理等层面上同义反复。这些问题对于任何一个单体饭店来说都是十分必要的，但是对于饭店集团来说则显得力不从心。套用一位蓍名的饭店管理者的话说，运作一个单体饭店的长处，可以是运作一个饭店管理的短处。

　　目前深沪两市旅游板块共有28家以旅游业为主业的上市公司（包括B股），其中旅游饭店类的包括：华天酒店、新都酒店、东方宾馆、寰岛实业、国际大厦、中国国贸、大连渤海、金德发展、首旅股份、新锦江、新亚股份、西藏明珠、宝华实业、罗顿发展、西藏圣地和中国泛旅。通过对酒店类上市公司2001年经营情况的统计分析，显示酒店类企业成长性不足，酒店类公司绝大部分经营指标达不到旅游上市公司的整体水平。从成长性指标看，酒店类公司平均主营收入增长率2001年仅为5.9％，2000年为13.6％，远低于旅游整体上市公司近20％的增长率。值得注意的是，酒店公司整体盈利水平下滑幅度很大， 2001年酒店类公司每股收益不到1分钱，平均净资产收益率仅为0.35％，平均净利润只有195万元。这种经营绩效的饭店产业如再不加大资本化的力度，通过资产重组等途径增强自己对资本要素的竞争能力，一旦将来政府不再承担“输血”功能，饭店集团将失去对成员饭店的一个极为重要的吸引力因素。

　　资本障碍的另一层意思是饭店集团的成长必须有资本要素的支持。现在我们谈饭店集团主要局限于饭店管理集团，早在1998年的《现代饭店集团研究》一书中，我们就详细论证了作为企业集团的一种特殊型态，饭店集团是以资本联结为前提的。现在业界有的人认为，需要带资管理的饭店业主不是好的业主；承诺带资管理的公司不是好的饭店管理公司。但是对于饭店集团的发展来说，这句话并不正确。因为没有资本的介入，双方永远是简单的市场交易关系――今天A饭店可以雇佣X管理公司，明天也可以雇佣Y管理公司；X饭店管理公司今天可以服务于A饭店，明天也可以与同一区域的竞争对手B饭店达成管理要素的雇佣交易。如果我们过于迷信管理的力量，还不及时引入资本的话语权，中国的饭店产业组织还会在相当长的一个时期处于散兵游勇的状态。在未来的中国饭店市场上，那些真正能够做大做强的，必然是以资本为后盾的公司。也只有引介资本的要素，中国的饭店集团才能从“饭店管理公司”、“饭店联合体”、“饭店销售平台”、“饭店品牌特许经营者”等业态的基础上真正成长起来。

五、管理障碍

　　以上障碍主要是从宏观层面而言的，如果环境因素具备了，是不是中国的饭店集团就可以顺利发展起来了呢？也不一定，从某种意义上说，来自饭店产业和企业内部的问题对饭店集团发展所构成的障碍可能更为严重。

　　第一是人力资源障碍。它包括三个小问题：中国本土化职业经理人的自身素质提升与社会认可；后续人才队伍的培养与留住；专业团队的组合。现在从总量上来看，从业人员仅星级饭店就超过100万人，经过二十多年的发展，我们的专业管理人才数量也相当多了，因此这里所谓的人力资源障碍绝不是数量而是从质量和结构而言的。在这方面我们一定要树立企业人才的观念，我一直认为：从投资和战略管理层面上来说，运作一个饭店与运和一个拖拉机制造厂并无本质的区别。所以对于什么是饭店集团的人力资源障碍，我看并不是传统的职业经理人太少了，而是太多了，多到没有给那些受到正规的工商管理和饭店管理高等教育的新生力量留下多少成长空间。

　　在首届中国饭店职业经理人研讨会，瑞士洛桑饭店管理学院前董事长吉达女士曾经举了这个一个例子来说明饭店管理知识对其它工商产业的作用：一个在上海的洛酒校友，已经离开了酒店业，现服务于德国的一家建材公司，但仍然担任上海校友会的负责人。他认为他现在所用知识的97％来自洛桑所学，比如服务链条的系统、营运的系统、人务资源的管理等方面。在自我价值认可的同时，我们同样需要从其它行业这一个层面的管理者那里学习相关的品质，并在酒店管理领域中加以运用。

　　第二是技术障碍，包括硬的信息技术与软的管理制度。随着企业规模和布局空间的扩大，驾驭大企业所必须的信息技术和管理制度不能跟上去。现在的一些饭店集团也没有自己真正意义上的战略研发中心，从而导致集团的投资策略、市场拓展策略、产品的创新和人力资源的可持续性等方面无法得到有效的技术保障。

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