一、理念障碍

　　什么是中国的饭店集团，要不要发展，以什么样的方式发展。有的人认为入世以后中国已经成为世界市场的一部分了，让国外的饭店集团运作这一市场就可以了。因为它们同样可以为消费者提供服务，为政府缴税。我不太同意这种看法，一是任何都有规模化发展的需要，外国的企业如此，中国的企业也如此。二是如果不求大求强，我们只能在产业链条的下游地位，成为国际品牌企业的“服务车间”。三是从未来的发展趋势来看，随着出境旅游市场的发展壮大，中国旅游企业的国际化时代必然随之来临。如果我们不能够通过在国内市场上与跨国旅游企业的竞争中学习和成长，那么在一个更为陌生的市场也同样发展不起来。最后我承认这样说有民族感情的因素在里面，在经济全球化和贸易自由化的时代，品牌是承载着民族感情乃至民族文化的。理性的观念应该是：我们欢迎跨国饭店集团的进入，同时也需要在竞争中发展自己的集团与品牌。在这方面，产业界和政府必须有旗帜鲜明的中国饭店集团化发展理念，否则我们就会在“旅游强国”的发展战略问题发生动摇。

　　理念障碍之二到目前为止，我们对什么是真正意义上的饭店集团还不是很清楚。往往把饭店管理公司、饭店联合体等邻近业态等同于饭店集团。饭店集团（Hotel Group）是以饭店企业为核心，以经营饭店产品为主体，通过产权交易、资本融合、管理模式输出、管理人员派遣和营销网络等超市场的制度性制约而相互关联和企业集团。也就是说，饭店集团的前提是进入该集团范畴里的成员饭店是企业，而且产权交易以及由此而来的资本介入是饭店集团最为根本的特征，其它特征则是派生的。如果在这一点上认识不清楚，总是想通过整理一套管理模式，输出几个管理人员，给人家单体饭店挂个牌子就可以超常规发展中国的饭店集团，那么我们将会事倍功半，甚至是南辕北辙。尽管我们说饭店业中国与国际接轨最早也最成功的行业之一，但是我们也要同时看到，从市场和企业的角度，从资本运作和产权易的角度，中国饭店业离真正的市场经济和现代企业还有相当大的差距。这些差距也决不是可以仅仅靠挂几颗星，把建筑、装饰、设施设备做好一些，服务方面做到位一些就可以解决的，而是要切切实实地以企业视角来经营饭店，做好饭店集团化发展的微观基础的建设工作。

　　理念障碍之三是中国饭店集团化发展的目标确定和实现手段。现在不少已经在位或即将成立的饭店集团动陬就把自己定位于国际化，定位于上市。而从跨国旅游企业集团的发展规律来看，只有投资主体和客源国高度一致时才有可能实现国际化。尽管这几年中国的出境旅游市场增长较快，但是还远远没有达到支撑起数家跨国饭店集团的程度。就当前的情况而言，我们的饭店集团能做到全国化甚至是较大范围的区域化就不错了。认清这一点，并不是我们妄自菲薄，而是让中国饭店集团化发展战略建立在一个理性务实而不是想当然的情绪化基础之上。另外，上市只是饭店集团的成长途径之一，而且往往是发展到相当阶段后的才考虑的事情，如果我们把上市当成饭店集团的目标，那么就是你融到了资金，你也不知道如何使用。

二、产权障碍

　　产权障碍是指饭店集团发育与成长过程中不同所有者或者说业主之间进行产权交易过程中存在的各种阻碍因素。中国饭店集团化过程中存在的产权障碍主要体现在国有饭店的终极所有者及其在位代理者之间的定位不明、体制不顺，以及由此而来的国有饭店与民营、集体、外资等非国有饭店之间的产权流通渠道不畅等方面。

　　首先是居于规模主导地位的国有饭店的转型与变革问题。尽管从大的方面而言，国有资产从饭店业这个一个竞争较为充分的领域大踏步地后退是必然的趋势，但是从现实的运作环境来看，困绕国有饭店经营和管理活动的一系列问题，诸如政府接待型饭店意志形态和行政附属的色彩浓厚导致政治目标与经济目标交织在一起；预算软约束条件下的非理性投资影响了国有饭店的资产与财务结构不合理；各种利益主体的寻租行为在相当程度上制约了其市场化进程；体制转型与组织变革的理论支持不够等，都在严重阻碍着中国饭店集团发育与成长过程中以自由让渡、公平竞争的饭店产权交易体系的形成。可以说，国有饭店的体制转型与组织变革是中国饭店集团发展的战略基础和前提条件之一。

　　其次是沉淀在饭店领域中的大量国有资产，条块分割严重，各自为战，形成不了跨区域、跨行业、跨所有制的饭店集团。随着国有资产分级管理的进程加快，这种状况可能会更为强化。表现在现实中就是很多地方政府以及部分中央企工委所属的特大型国有企业，无视饭店产业的本身规律及其自身业务集群之间的内在联系，只要有若干家饭店，甚至只有一家大型饭店，就非搞自己的饭店集团或旅游集团不可。结果就是首旅集团是北京的，锦江集团是上海的，天旅集团是天津的，陕旅集团是陕西的，粤海集团是广东的，河北旅游集团是河北的，等等。如果这种区域之间的产权交易障碍无法得到有效的解决，中国的饭店产业就无法通过股权的开放实现跨地域化的集团化发展。

　　这种区域化导向的饭店集团表面上脱离了行政干预，实际上对非同质的产权交易往往是排斥的。比如作为国际大厦（000600）第二大股东——开元集团掌门人的石家庄民营企业家李勇会，在与上市面上公司第一大股东争斗了近4年后，最终结果还是以开元失败而告终。（见《经济观察报》2002/11/25 B6 记者孙斌 石家庄、北京报道。）其根本原因还在于控股的国有企业国大集团――其背后是政府意志――不愿意让民营资本控股，所以就是转让股权也还是找了一家同类型的国有控股企业――河北建设投资公司。饭店产权所有者和实际代理人类似“非我族类，其心必异”的心理定式则是影响不同类型所有制的饭店之间集团化发展最大的产权障碍。

三、市场障碍

　　市场障碍首先来自于在位企业的先发优势。经过二十多年的发展，无论是对于要素市场还是对于产品市场而言，国际饭店集团以其资金、品牌、管理模式、人力资源、信息技术以及分销网络方面的既有优势已经在单体饭店业主和旅游者特别是高端的商务旅游者心目树立了牢固的市场地位。随着中国加入世界贸易组织和旅游产业规模的持续增长，跨国饭店集团正在综合运用投资、管理、特许、分销等多种策略，在保持高端市场持续领先地位的同时，加大对区域中心城市和一些有经济实力的旅游发展前景的二三线城市进行多品牌的扩张。中国在国际饭店集团在中国旅游市场上有条不紊地对萌芽中的中国本土化饭店集团进行战略性挤压的同时，国内饭店产业拿不出有效的应对之策。目前国内饭店市场的大集团竞争主要是在国际饭店集团之间展开的。

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