产品发展历程

　　平衡记分卡系统的理论基础，是1995年由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和复兴战略集团总裁戴维·诺顿博士创建的，在平衡记分卡理论诞生之前，对于商业数据的运用，只是停留在对于客户历史交易数据的分析，缺乏一套通过财务和营运数据指导企业当前及未来业务的完善的具体方法，这就像开车的时候，只看倒后镜，而平衡记分卡系统，放弃了传统的思维方式，拓宽了衡量指标的覆盖范围，注重于揭示企业未来经营重点，以及各个经营管理要素之间的关联，为企业管理提供了一套完整的方法和工具。

　　希尔顿国际酒店集团是在1997年率先引入平衡记分卡体系，跟踪整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现，以及内部和外部的客户满意度以及忠诚度，从而使分布全球的管理团队，有一个基于事实数据的明确的努力方向。平衡记分卡系统给管理人员提供用于制定和调整行动措施的有效信息、并根据酒店独有的顾客需求分析设定优先级，配合持续改进的程序，实现酒店经营产品和服务的改善。希尔顿酒店集团还制定了与之相关的一系列的奖励机制，鼓励通过创新提升经营业绩。

　　经过几年的实践，平衡记分卡成为了希尔顿管理哲学的一部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，统一的量化业绩指标使得集团与市场竞争对手之间、酒店与酒店之间、部门与部门之间具有可比性，管理策略和战术的制定和执行变得快捷、具体、有序。然而，随着平衡记分卡管理方法的推广，大量的统计数据和报表、图表的制作，为酒店的管理人员带来了工作负担。为了把繁重的手工作业自动化，希尔顿国际在芸芸的IT厂商中，选中了当时在企业业绩管理和商业智能软件开发领域小有名气的CorVu软件公司，作为研发的合作伙伴，Rapid Scorecard系统因此而诞生。

　　研发项目的成功，同时为合作的双方带来了双赢的局面。希尔顿酒店通过IT系统的引入，消除了平衡记分卡体系推广过程中的阻力，通过方便的穿透式报表，使得全球1900间酒店、8万多管理人员、每个营运部门的财务/非财务测算指标，都可以在记分卡系统中一目了然，同时随时可以看到与行业标杆之间的差距，及时采取应对措施。到了2001年底，希尔顿的市场收入指数从104%上升到106%，宾客满意度从7分制的6分上升到6.25分，代表回头客趋势的顾客忠诚度上升了12个百分点，RevPAR上升了2.7%，平均毛利率较同业高出3个百分点。而CorVu公司也因而迅速发展壮大，产品的完善使之在同行当中脱颖而出，客户迅速增长到3000多个，遍及酒店、运输、医疗、食品、金融以及制造业。

　　产品理论方法

　　西方的管理哲学，把企业的管理过程从上到下，分为确立企业的愿景或使命、制定企业战略、采取战术行动、业绩指标衡量几个层面，传统的管理思维，只看重财务业绩，但企业的财务数字，仅仅反映了企业经营的历史和现状，对于企业在今后应该采取哪些行动缺乏指引性。平衡记分卡体系彻底改变了这种观念，强调用一种全面和平衡的方式，从财务、顾客、内部、学习成长四个视角看待企业的经营业绩，并对于每个视角设立具体的管理目标和衡量方法，这些管理目标之间具有因果关系，从而使得各个视角之间相互联动。四个视角的关系可以用下面的图表呈现：

财务角度
(投资者如何看待我们)

顾客角度 内部管理角度
(顾客怎样评价我们) (我们在哪里可以表现优秀)

创新学习成长角度
(我们能否持续改善创造价值)

　　其中财务一直是业绩评估的基石，纯利润可以有效反映企业战略是否得到贯彻和执行，这些指标还包括经营性收入、资金回笼情况等；顾客是指目标顾客及市场细分，通常的指标包括市场份额、客户满意度和顾客回头率；内部是指产品和服务的开发和实施能力，识别哪些产品服务被过分强调而哪些被不当地忽视，同时保持差异性，是企业在变化迅速竞争剧烈的市场环境下保持不败的关键；创新学习和成长，是从人力资源、组织架构和企业流程方面，评估员工的满意度、忠诚度、技能，IT系统的作用，程序和激励机制，这方面的指标如每年每人接受的培训课时数等。

　　平衡记分卡引入了领先指标和落后指标的概念，领先指标是指可以促进目标达成的指标，例如周期时间、每百万不良率(DPMO)等；落后指标是对于当前成果的衡量，例如占有率、满意度、销售指标完成率等。这些指标从经营的角度而不是财务的角度对企业策略的执行情况进行评估，而且可以与具体的措施和行动挂钩，对于管理人员具有很强的指导意义。

　　平衡记分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。在衡量阶段，首先需要确定业绩数据的来源，包括可以在内部电脑系统中得到的内部数据，如日常的财务和营运数据，以及要从外部收集的外部数据，如行业分析、竞争对手的情况等；然后是确立数据录入的方法，包括手工录入、通过电子表格导入或者通过数据接口自动采集等；然后是衡量模型的定义，包括业绩目标的定义、评分的正则化、KPI的相对重要性(权重)的定义、KPI之间的关系确立，汇总期间和注释等。分析过程是以足够的数据量为基础，通过各种直观图表从各个角度对业绩数据进行透视，从而识别出促进和制约战略目标达成的因素，分析过程同时也是一个团队协作共同学习提高的过程。计划是指各项行动措施和资源分配的过程，需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，否则应当予以调整，每项措施和计划应该与记分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理过程，是充分利用平衡记分卡系统严密的逻辑结构体系，审视各项业绩指标的变化，层析缕分，及时响应，做出调动的过程，是对于企业整体状况进行全局把握，并穿透到各个薄弱环节寻求对策的过程。

　　平衡记分卡已经成为财富杂志全球1000强当中40%正在引入实施的全新的管理哲学，在酒店行业，希尔顿国际酒店集团是最成功的典范。

　　在上个世纪九十年代，随着海湾战争带来的经济动荡，先前一轮的酒店投资热潮，造成酒店供应的相对过剩，导致行业的竞争日益激烈。希尔顿国际意识到要保持市场发展速度和竞争力，需要有新的企业策略，改进酒店的产品和服务，以满足客人不断提高的期望。为此，希尔顿国际采取了两个战略步骤，首先是实现品牌的价值，相应的策略是通过特许经营快速扩展品牌，通过集团化建立战略伙伴联盟，第二步是实现成员酒店服务的一致性，平衡记分卡系统就是实现服务一致性的策略性工具。

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